Snelheid en innovatie leidden het debat op de Defence Tech Day. Achter die soundbites is de werkelijkheid genuanceerder.

Ik was bij het evenement aanwezig en één keynote is me bijgebleven. Jeroen van der Vlugt, CIO van het ministerie van Defensie, schetste het verhaal van de nieuwe onderzeeboten (Wordt geopend in een nieuw tabblad): jaren geleden besteld en pas rond 2035 in de haven. Zijn conclusie: de onderzeeboot is verouderd zodra hij de haven bereikt. Geen tien jaar vertraging, maar in zijn woorden "een eeuw in technologische termen".

Diezelfde dag kwam die boodschap nog scherper terug. Luitenant-generaal Ludy Schmidt schetste een dreigingsbeeld dat volgens hem in tachtig jaar niet zo veelzijdig en aanhoudend is geweest, en trok daaruit één les: wie zich het snelst aanpast, heeft het voordeel, niet wie de meeste wapens heeft. Brigadegeneraal Steven Lauwereys maakte dat concreet: in Oekraïne worden kleine drones wekelijks aangepast (Wordt geopend in een nieuw tabblad) op basis van directe feedback van het front. Innovatie die het front niet op tijd bereikt, is volgens hem niet nuttig, hoe goed de techniek ook is.

Dat bleef bij me hangen. Niet als kritiek op mijn vakgebied, maar als vraag: wat betekent dit voor Integrated Logistic Support (ILS), en voor de bedrijven die ik daarbij help?

Ontwikkelingen gaan snel, en snelheid wordt steeds belangrijker in de beslistrajecten van Defensie. Dus waarom zou een bedrijf dan nog beginnen met Integrated Logistic Support (ILS), zelfs gedeeltelijk? De meeste engineering- en R&D-teams komen ILS voor het eerst tegen op een slecht moment: als er al iets misgaat, of aan het eind van een project, als blijkt dat ze niet compliant zijn en bewijs voor eisen ontbreekt. Wat ze dan zien is vooral extra werk. Hogere kosten, langere doorlooptijd, weinig directe opbrengst.

Die vraag is daarom niet vreemd. Waarom iets toevoegen dat vertraagt, in een wereld waar vertraging het enige is wat je je niet kunt permitteren? Dat beeld klopt voor een deel. Maar niet helemaal, en precies dat “niet helemaal” is waar de nuance nodig is.

Boston Consulting Group publiceerde recent een analyse van de verdeling van inkomsten in defensie (Wordt geopend in een nieuw tabblad). Een belangrijke conclusie: bij high-end platforms komt ongeveer de helft van de winst niet uit de verkoop, maar uit onderhoud en ondersteuning na levering.

Bij de F-18 Super Hornet gaat dat om meer dan tien miljard dollar winst uit onderhoud, op een totaalprogramma van ruim twintig miljard dollar.

Bij wegwerpsystemen, zoals drones die één keer vliegen, is dat omgekeerd. Bijna alle waarde zit in de eerste verkoop. Daarom wordt snelheid vaak als argument tegen ILS gebruikt. Voor zo'n drone klopt dat ook. Uitgebreide ILS is daar overbodig.

Dat is de uitzondering. De meeste defensiesystemen gaan jaren tot decennia mee. Dan blijft ILS relevant. Denk aan aansluiting op SAP-gebaseerd asset management, bevoorrading van reserveonderdelen, configuratiebeheer en onderbouwde RAM-analyses (Reliability, Availability & Maintainability). Niet omdat het moet, maar omdat een systeem dat niet aansluit op hoe Defensie onderhoud en voorraad organiseert, gewoon niet werkt. Hoe snel het ook geleverd is.

Dat risico raakt ook de leverancier zelf. Zonder onderbouwde analyses naar instandhouding en levensduur weet je ook niet wat je eigen onderhouds- en garantieverplichtingen gaan kosten. Geen verkoopargument dus, maar risicobeheersing voor je eigen bedrijf.

Naast winst en risico speelt er een derde factor: vertrouwen. Moeilijker in geld uit te drukken, maar niet minder belangrijk. Een leverancier zonder onderhoudsconcept, documentatie en analyses die op orde zijn levert misschien snel, maar niet aantoonbaar betrouwbaar. Vertrouwen koop je niet met snelheid. Vertrouwen bouw je met bewijs, en dat bewijs is precies waar ILS om draait.

Dat vertrouwen is precies waar Defensie op selecteert, vaak al vóórdat er een aanbesteding ligt. Ministeries van Defensie kopen makkelijker, en eerder, van bedrijven die op productniveau al een ILS-filosofie hebben uitgewerkt: een ontwikkelproces waarin de gebruiker in het veld, de monteur of operator bij Defensie, vanaf het begin centraal staat. Niet als losse toevoeging achteraf, maar als onderdeel van hoe het product zelf is ontworpen, inclusief alles wat daarbij aan ILS hoort.

Dit raakt direct de strategische keuzes van technologiebedrijven die de defensiemarkt op willen, of er al in zitten. Wat kost het je, als je wacht tot Defensie erom vraagt?

Toch is de reflex bij veel OEM's het tegenovergestelde van investeren, en die reflex is vaak niet meer dan een onderbuikgevoel: ILS erbij betrekken voelt alsof ontwikkeling drie keer zo lang gaat duren, en productie een veelvoud duurder wordt. Een aanname, geen doorgerekend cijfer, en in de praktijk meestal niet terecht.

Snelheid en ILS zijn geen tegenpolen. De fout is om ILS als alles-of-niets te behandelen, en dus, onder tijdsdruk, helemaal te laten liggen. Niet elk systeem heeft evenveel ILS nodig, dat liet het BCG-cijfer al zien, maar voor de meeste systemen is het geen keuze die je zomaar kunt overslaan.

Terug naar die zaal op de TU/e. Iedereen sprak er over snelheid. Bijna niemand over wat er na de eerste levering gebeurt. Voor een drone die na één vlucht wordt afgeschreven, maakt dat weinig uit. Voor bijna elk ander systeem is dat precies de valkuil voor veel bedrijven. Een systeem de deur uit krijgen voelt voor hen als de finish. Voor Defensie is het de start van twintig jaar gebruik.