Snabbhet och innovation dominerade debatten på Defence Tech Day. Bakom rubrikorden är verkligheten mer nyanserad.

Ett av huvudanförandena hölls av Jeroen van der Vlugt, CIO vid det nederländska försvarsministeriet. Han beskrev de nya ubåtarna: beställda för flera år sedan och inte i hamn förrän omkring 2035. Hans slutsats: ubåten kommer att vara föråldrad när den når hamn. Inte ett decennium efter utan – med hans ord – "ett sekel i teknologiska termer".

Samma dag återkom budskapet ännu skarpare. Generallöjtnant Ludy Schmidt beskrev en hotbild som enligt honom inte varit så mångfacetterad och ihållande på åttio år, och drog en lärdom av det: fördelen tillfaller den som anpassar sig snabbast, inte den som har flest vapen. Brigadgeneral Steven Lauwereys gjorde det konkret: små drönare i Ukraina anpassas varje vecka utifrån direkt återkoppling från fronten. Innovation som inte når fram i tid är inte till nytta, menade han, hur bra tekniken än är. Det fastnade hos mig. Inte som kritik mot mitt eget område, utan som en fråga: vad betyder det här för Integrated Logistic Support (ILS), och för de företag jag hjälper med ILS?

Utvecklingen går snabbt, och snabbhet blir allt viktigare i försvarsministeriets beslutsprocesser. Så varför skulle ett företag över huvud taget börja med Integrated Logistic Support (ILS), ens delvis? De flesta ingenjörs- och FoU-team möter ILS för första gången vid ett dåligt tillfälle: när något redan har gått fel, eller i slutet av ett projekt, när det visar sig att de inte uppfyller kraven och att underlaget för kraven saknas. Det de ser då är framför allt merarbete. Högre kostnader, längre ledtider, liten direkt avkastning.

Frågan är alltså inte konstig. Varför lägga till något som bromsar dig, i en värld där fördröjning är det enda du inte har råd med? Den bilden är delvis sann. Men inte helt, och det "inte helt" är precis där nyansen behövs.

Boston Consulting Group publicerade nyligen en analys av hur branschens intäkter fördelar sig inom försvar. En central slutsats: för avancerade plattformar kommer ungefär halva vinsten inte från försäljningen, utan från underhåll och support efter leverans.

För F-18 Super Hornet handlar det om mer än tio miljarder dollar i vinst från sustainment, i ett program värt över tjugo miljarder dollar.

För förbrukningssystem, som drönare som bara flyger en gång, är det tvärtom. Nästan hela värdet ligger i den första försäljningen. Det är därför snabbhet ofta används som argument mot ILS. För en sådan drönare håller det argumentet. Omfattande ILS är onödigt där.

Det är undantaget. De flesta försvarssystem är i tjänst i år till decennier. ILS är relevant hela vägen. Tänk integration med SAP-baserad anläggningsförvaltning, reservdelsförsörjning, konfigurationsstyrning och gedigna RAM-analyser (Reliability, Availability & Maintainability). Inte för att det krävs, utan för att ett system som inte passar hur försvaret organiserar underhåll och lager helt enkelt inte fungerar. Hur snabbt det än levererades.

Den risken drabbar även leverantören. Utan gedigna analyser av sustainment och livslängd vet du inte vad dina egna underhålls- och garantiåtaganden kommer att kosta. Det är alltså inte bara ett säljargument. Det är riskhantering för din egen verksamhet.

Vid sidan av vinst och risk kommer en tredje faktor in: förtroende. Svårare att uttrycka i pengar, men inte mindre viktig. En leverantör utan ett gediget underhållskoncept, dokumentation och analyser kan leverera snabbt, men inte med bevisbar tillförlitlighet. Förtroende köps inte med snabbhet. Förtroende byggs med bevis, och det är precis vad ILS handlar om.

Det förtroendet är precis vad försvarsministeriet väljer utifrån, ofta redan innan en upphandling ens utlysts. Ministerier köper lättare, och tidigare, av företag som har en etablerad ILS-filosofi på produktnivå. Det innebär att sätta användaren i fält, teknikern eller operatören, i centrum från utvecklingens början. Inte som ett tillägg i efterhand. Som en del av hur produkten i sig är konstruerad, ILS inkluderat.

Detta påverkar direkt de strategiska valen hos teknikföretag som vill ta sig in på försvarsmarknaden, eller som redan finns där. Vad kostar det er att vänta tills försvarsministeriet frågar efter det?

Ändå är reflexen hos många OEM-företag den motsatta mot att investera, och den reflexen är ofta inte mer än en magkänsla. Att ta in ILS i bilden känns som att utvecklingen kommer att ta tre gånger så lång tid och att produktionen blir många gånger dyrare. Ett antagande, inte en beräknad siffra, och i praktiken vanligtvis inte befogat.

Snabbhet och ILS är inte motsatser. Misstaget är att behandla ILS som allt-eller-inget, och därför, under tidspress, släppa det helt. Alla system behöver inte lika mycket ILS, vilket BCG:s siffror redan visade, men för de flesta system är det inget val man bara kan hoppa över.

Tillbaka till det rummet på TU/e. Alla talade om snabbhet. Nästan ingen talade om vad som händer efter den första leveransen. För en drönare som skrivs av efter en enda flygning spelar det knappast någon roll. För nästan alla andra system är det precis den fällan många företag går i. Att få ut ett system genom dörren känns för dem som mållinjen. För försvarsministeriet är det starten på tjugo års användning.